Le texte ci-dessous a été écrit par Pete Stone et Hédia Zannad pour L’Encylopédie des Diversités dirigé par Jean-Marie Peretti parue aux Editions EMS en 2012.
Les n° renvoient aux notes en bas de cet article
L’étude publiée en 2010 par le cabinet de conseil Goodwill pour le réseau d’entreprise IMS-Entreprendre[1] promet monts et merveilles aux entreprises qui encouragent la diversité de leurs ressources humaines – genre, âge, handicap, origines diverses. En effet, elle prévoit une augmentation de leur rentabilité de 5 à 15% et tire la conclusion suivante (p. 75): « Le management de la diversité combiné à son augmentation est une excellente décision à la fois pour des raisons éthiques mais aussi d’affaires ». Il est probable que la diversité renforce tant la fierté d’appartenance à l’entreprise que le sentiment de justice organisationnelle ou la rétention des talents. Il est évident que les procès pour discrimination coutent cher au plan financier mais surtout en image de marque. Il est certain que le recul de la discrimination constitue un impératif juridique et moral. Mais pouvons-nous affirmer pour autant que la diversité génère de la performance ? Dans ce chapitre, nous recenserons les réponses apportées par la littérature académique, d’une part, et les managers rencontrés sur le terrain, d’autre part, à cette question.
Remarques préliminaires
Avant de proposer une synthèse européenne et nord-américaine de la relation existant entre la diversité et la performance et des facteurs qui facilitent -ou au contraire- entravent ce lien, nous souhaitons faire deux remarques préliminaires.
Tout d’abord, la littérature portant sur ce sujet est essentiellement managériale, ce qui appauvrit parfois l’analyse des processus en jeu. Récemment, quelques chercheurs en psychologie sociale se sont penchés sur ce sujet, ce qui a permis de l’enrichir notablement (par exemple, la théorie de la stigmatisation, du penchant pour la discrimination ou de l’amplification de la réponse). La montée en puissance de théories de niveau macro dans lesquelles le pouvoir et le statut jouent un rôle clé est également encourageante car, contrairement aux variables démographiques, celles-ci sont sujettes à changement. Les théories néo-institutionnelles, interactionnistes et symboliques promettent aussi de renouveler la réflexion car elles permettent de répondre aux questions du quoi, quand, où et comment et apportent une contextualisation intéressante.
Ensuite, si de très nombreux articles traitent ce sujet[2], peu d’entre eux s’appuient sur une étude empirique solide. Lorsque c’est le cas, les résultats sont, par essence, contextuels et contingents, de sorte qu’ils ne peuvent facilement donner lieu à des généralisations à d’autres dimensions de la diversité, d’autres dimensions de la performance, d’autres entreprises, d’autres secteurs ou encore d’autres pays. A titre d’exemple, Campbell et Minquez-Vera (2008) montrent, sur la base d’études de corrélation, que la mixité du conseil d’Administration (mesurée grâce à l’index de Shannon) a un impact positif sur la performance financière (mesurée à travers l’index de Tobin) des entreprises en Espagne. Mais serait-on parvenu aux mêmes conclusions si on avait choisi une autre méthodologie, si on avait étudié un autre pays, une autre type de performance et /ou une autre dimension de la diversité ? Sans doute pas car le sujet de la performance est un des plus complexes de la littérature managériale et que les variables qui entrent dans sa composition sont très nombreuses. Au final, l’incohérence des résultats observés concernant les effets de la diversité sur la performance peut s’expliquer par le grand nombre de variables contextuelles affectant les organisations et leurs employés, mais aussi par la nature variée des conceptualisations opérées et des niveaux étudiés – l’individu minoritaire au sein du groupe et vis-à-vis de sa hiérarchie, le groupe de travail, les équipes managériales, l’organisation, etc.
Synthèse de la littérature européenne et nord-américaine
Malgré les limitations évoquées, un certain nombre de recherches convergent dans le même sens pour qualifier la relation diversité/performance, d’une part, et identifier les facteurs susceptibles d’amplifier ou de réduire ce lien, d’autre part.
La littérature sur la diversité met en avant trois types d’avantages attendus en termes de performances: humains, commerciaux et financiers. Sur le plan humain, la diversité doit permettre de surmonter la pénurie de travailleurs à laquelle doivent (et devront) faire face les entreprises de l’Union européenne. Elle est également source de renforcement des valeurs culturelles au sein de l’organisation et de promotion de la notoriété de l’entreprise. Elle constitue un atout pour attirer et retenir les collaborateurs talentueux, accroitre la motivation, l’efficacité et l’esprit d’innovation du personnel. Sur le plan commercial, refléter la diversité de la clientèle peut recouvrir deux types d’avantages ; d’une part, une main d’œuvre diversifiée permet à l’entreprise de mieux refléter la diversité de la société, de mieux comprendre les besoins de ses clients actuels et potentiels et donc de mieux y répondre et par là d’accéder à de nouveaux marchés ; d’autre part, si les consommateurs estiment qu’une main d’œuvre diversifiée est un attribut supplémentaire pour une entreprise, celles qui ont cet attribut pourront accroître leur goodwill, c’est-à-dire leurs actifs incorporels du type bienveillance et loyauté (Barrington et Troske, 2001). Enfin, la diversité impacte positivement les performances économiques et financières des entreprises en améliorant la productivité collective du travail.
Mais qu’en est-il en réalité (scientifique, c’est-à-dire démontrée empiriquement par les chercheurs) ? Sur la base de la théorie –encore centrale dans les études sur la diversité- de la similarité pour l’attraction et de son prolongement indiquant que la similarité démographique aboutit à des similarités profondes, peu d’études suggèrent l’existence de conséquences positives pour les individus qui sont en position de minorité. Sur un plan collectif, les théories qui interrogent les conséquences de la diversité sur les groupes tendent à mettre en avant des résultats neutres ou positifs. Par ailleurs, les études empiriques d’origine Nord-américaines montrent (Milliken et Martins, 1996) que la diversité observable produit des conséquences négatives sur le plan affectif – turnover plus élevé, insatisfaction[3], faible implication, absentéisme accru- notamment dans les niveaux plus bas de l’organisation, tandis que la diversité non visible, en termes de compétences et de formation notamment, produit des conséquences positives sur le plan symbolique (en terme d’accès au pouvoir) et cognitif – prises de décisions pertinentes, résolution de problèmes améliorée, adaptation stratégique de l’organisation- en particulier dans les équipes projet et le top management[4]. En effet, les deux formes de diversité ont un impact sur les interactions et les performances mais selon des processus différents : si la première engendre des préjugés et des actes discriminatoires (moins bonne évaluation de la part de la hiérarchie), la seconde génère, implicitement ou explicitement, des divergences de perspective. La diversité fonctionnelle des équipes projet a, quant à elle, des effets ambigus sur l’innovation: négatifs puisqu’elle conduit à un ralentissement de la prise de décision et positifs, puisqu’elle permet la création de liens extérieurs à l’équipe et une créativité accrue.
Enfin, certains courants mettent en avant les effets délétères de la diversité sur la cohésion et la performance de groupe. A titre d’exemple, le phénomène d’homophilie, dont la littérature se fait écho dès 1964[5], est susceptible de conduire à deux écueils. Tout d’abord, le fait de se rassembler en sous-groupes au sein des équipes inhibe l’apprentissage qui aurait être pu être tiré de la diversité d’expériences, d’idées et d’opinions (phénomène observé dans le secteur du BTP au sein des équipes de chantiers). Ensuite, le fait de s’identifier à – et de se rapprocher de – son équipe au point de s’isoler du reste de l’organisation inhibe la capacité à travailler ou à tisser des réseaux en dehors de l’équipe. De son côté, le courant de la démographie relationnelle montre que la diversité démographique – âge, genre et origine ethnique- a des effets délétères sur le comportement organisationnel : réduction de l’implication, de l’attachement, de la satisfaction, des intentions de rester dans l’organisation, de la fréquence de communication, des perceptions de justice organisationnelle, de la probabilité d’engager une attitude citoyenne (Becuwe, 2010).
Ce qu’en pensent les managers interviewés
Sur la base d’une étude empirique menée auprès de la vingtaine d’entreprises affiliées à l’AFMD (entretiens semi-directifs, tours de table, observation participante), nous constatons que la grande majorité d’entre elles mettent en avant de façon très affirmative, le lien existant entre la diversité de leurs salariés et la performance de leur entreprise.
Le tableau suivant synthétise leurs réponses à la question suivante : parmi les types de performance cités, d’ordre économique ou sociale, lesquelles poursuivez-vous à travers la mise en place d’indicateurs de la diversité [6] ?
| Entrep 1 | Entrep 2 | Entrep 3 | Entrep 4 | Entrep 5 | ||
| Performance Economique | Commerciale | X | X | X | X | |
| Créativité/ Innovation | X | X | X | |||
| Perf. Financière | X | X | X | |||
| Rétention talents | X | X | X | X | ||
| Réponse aux demandes des parties prenantes | X | X | X | |||
| Amélioration des prises de décision | X | X | ||||
| Performance sociale | Mobilisation des salariés | X | X | |||
| Santé émotionnelle | X |
Les verbatim entendus, dont nous avons sélectionné quelques exemples ci-dessous, vont également dans le sens d’un acte de foi très aigu en faveur de la diversité.
« La diversité, c’est la conséquence positive de la non-discrimination ; c’est source de performance, ce qui est étayé par des études faites aux USA. Il s’agit d’une conviction qui vient des tripes chez les jeunes mais plus raisonnable chez les cinquantenaires. On pense, au départ, que c’est contre-productif mais on se rend compte par la suite de ce que cela apporte. » (BNP-Paribas)
« Nous, nous sommes convaincus que la diversité crée de la performance. Le problème, c’est de persuader les autres, parce que si on est 17 convaincus sur 150.000, c’est insuffisant… Ceci dit, l’inter-culturalité fait partie de notre entreprise. Tous les jours, on a des contacts avec des gens dans tous les pays du monde. C’est un élément important de la culture. Après, je pense que tout le monde est d’accord pour dire qu’une équipe de clones continue à produire des clones. Donc, une équipe plus diverse amène de l’innovation. » (Accor)
« Plus on ressemble à nos clients, plus on est diversifié et plus on sera performant. A mon avis, on fera les offres justes au bon moment. Je pourrai prendre l’exemple de la télécommande, qui a été inventée pour des personnes au niveau handicap moteur, à l’origine, et qui fait partie du commun des mortels (…). Plus on va chercher les talents partout et plus on a de chances d’être pertinent dans notre marché. Et donc, business et développement durable là, font un super bon ménage, en tous les cas dans notre secteur d’activité. » (SFR)
« La diversité constitue un sujet essentiel pour nous depuis 2000. D’abord, les personnes discriminées ont des qualités d’envie plus fortes, liées à une volonté de revanche; ensuite, les équipes diverses sont plus créatives : nos grandes histoires d’inventions viennent d’équipes diverses ; le gène-code de la créativité est fait par des gens non clonés, pas par des bien-pensants (…). La beauté et la diversité vont de pair ; les Pharaons s’ornaient et se maquillaient déjà. L’Oréal étant le leader mondial de la beauté, il doit investir dans la diversité. » (L’Oréal)
Comme nous pouvons le voir, les managers de la diversité sont intimement convaincus de l’existence d’un lien univoque et positif entre les efforts de diversité consentis par leur entreprise et la performance qui en résulte au plan social (attraction/rétention des talents, mobilisation des salariés, etc.), et économique (meilleure captation des clients, progression de la légitimité auprès des parties prenantes, amélioration des prises de décision).
Facteurs intermédiaires permettant d’expliquer les variations de performance d‘une entreprise à l’autre
Quelles sont les variables qui jouent un rôle médiateur entre la diversité et la performance ? Ces facteurs relèvent tant de l’organisation que du contexte externe et interne, mais là encore, nous invitons les lecteurs à la prudence car dans la majorité des cas, seule une ou deux recherches évoquent ces variables.
Parmi les facteurs organisationnels, on trouve la nature des tâches à effectuer (est-elle d’ordre cognitif ou comportemental ?), la nature du système de sanction-récompense (est-il orienté vers le travail d’équipe ou la compétition ?) et la culture d’entreprise (est-elle exclusive ou inclusive, orientée vers la justice, la légitimité ou l’apprentissage?).
Parmi les facteurs de contexte externe, on recense notamment l’’environnement dans lequel opère l’entreprise (est-il changeant ou stable ; y-a-t-il abondance ou pénurie de talents sur le marché du travail?), le secteur dans lequel opère l’entreprise (secteur secondaire ou tertiaire?) et l’importance accordée à l’image de l’entreprise par les clients (est-elle forte ou faible)? Enfin, les facteurs de contexte interne renvoient, entre autres, à l’horizon temporel des projets (est-il court ou long ?), au style de management du leader (est-il autocratique, inclusif ou pacificateur?) et au niveau auquel se situe la diversité (niveaux hiérarchiques élevés ou bas?).
En résumé, il semblerait que la diversité améliore la performance en matière de tâches cognitives mais pas nécessairement en matière de tâches comportementales (Pelled, 1996), que la diversité conduise à une meilleure performance collective si le système de sanction-récompense est centré sur l’identité de l’équipe que s’il est centré sur les lignes de division du groupe (Homan et al, 2008), que la diversité engendre de la performance lorsque la culture d’entreprise fournit un cadre de pensée et d’action permettant de confronter les défis engendrés, mais pas dans le cas contraire (Bruna, 2010).
Il semblerait, ensuite, que les équipes dirigeantes homogènes interagissent plus efficacement lorsque la compétition est intense, mais que les groupes hétérogènes facilitent l’adaptation lorsque l’environnement est instable (Murray, 1989), que la relation entre diversité raciale et performance financière soit plus forte dans les industries de service que manufacturières (Orlando et al, 2007), que les pratiques d’égalité de traitement et de diversité renforcent d’autant plus la performance du capital humain que les ressources nécessitées par l’entreprises sont rares sur le marché du travail (Dib, 2004) et que la diversité est d’autant plus corrélée à la performance commerciale que l’image de l’entreprise est mauvaise et que le rôle qu’elle joue auprès des clients est important (McMahon, 2010).
Enfin, on peut penser qu’il existe une relation négative entre la diversité et la productivité de l’entreprise à court terme -du fait de la compétition- mais une relation plus linéaire et plus positive à long terme -due à l’accroissement de l’adaptabilité (Orlando et al, 2007) et que la diversité, lorsqu’elle concerne les niveaux élevés du management et/ou les équipes projet, est davantage reliée à la performance que si elle est localisée à des niveaux plus bas, tels que les équipes de production (Milliken et Martins, 1996).
Au final, nous ne pouvons qu’acquiescer aux propos de Bruna (2010, p.9) lorsqu’il écrit que « La relativisation des résultats les plus optimistes quant à l’impact de la diversité sur la performance des collectifs de travail tient tout à la fois à l’identification de la forte sensibilité des résultats, à la conjoncture macro-politique et macro-économique, à l’échelle temporelle d’analyse mobilisée (analyse de court, moyen et long terme) et au contexte organisationnel ».
Conclusion
En conclusion, nous pouvons faire trois constats. Tout d’abord, le lien de cause à effet entre diversité et performance est difficile, voire impossible, à établir tant les variables à prendre en compte pour déterminer les causes de la réussite d’une entreprise sont nombreuses et complexes.
Ensuite, de toutes les façons, si lien il y a entre ces deux construits, il dépend dans une très grande mesure du contexte dans lequel se trouve l’organisation et de la manière dont elle gère la diversité de ses salariés et de ses équipes. Il n’en demeure pas moins que la majorité des managers rencontrés sont intimement convaincus des conséquences positives de la diversité sur la performance humaine, organisationnelle et commerciale, ce qui soulève la question suivante : la conviction et la foi ne suffisent-elles pas à justifier à elles-seules la mise en place d’une politique diversité ?
Bibliographie
Barrington, L et Troske, K, (2001), Worforce diversity and productivity : an analysis of employer-employee matched data, working paper, The conference boardand university of Missouri-Colombia.
Becuwe, A. « Le courant de la démographie relationnelle est-il susceptible de remettre en cause le management de la diversité » », Journée d’échanges sur la Diversité : regards croisés des chercheurs et des praticiens, Paris-Essec, 10 juin 2010.
Bruna, M.G. « Diversité dans l’entreprise : d’impératif éthique à levier de créativité », Journée d’échanges sur la Diversité : regards croisés des chercheurs et des praticiens, Paris-Essec, 10 juin 2010.
Campbell, K and Mínguez-Vera, A. (2008), “Gender Diversity in the Boardroom and Firm Financial Performance”, Journal of Business Ethics; December, Vol. 83, N° 3, p435-451.
Davis, P. « Mix to match », HR Monthly, September 2005, p. 42-43.
Dib, K. “Diversity works”, Canadian Business; March, Vol. 77 N°7, 2004, p53-54.
Homan, A.C., Hollenbeck, J.R., Humphrey, S.E., Van Knippenberg, D., Ilgen, D.R. and Van Kleef, G.A. « Facing differences with an open mind: openness to experience, salience of intragroup differences, and performance of diverse work groups », Academy of Management Journal, 2008, 51, 6, p. 1204-1222.
Korn, H.J., Milliken, F.J. and Lant, T.K., « Top management team change and organizational performance: the influence of succession, composition and context », Annual Meeting of the Academy of Management, Las Vegas,NV,1992.
Mc Mahon, A.M. “Does workplace diversity matter? A survey of empirical studies on diversity and firm performance”, journal of Diversity Management, 2010, 5, 2, 37-50.
Milliken, F.J. and Martins, L.L. « Searching for common threads: understanding the multiple effects of diversity in organizational groups », Academy of Management Journal, 1996, 21, p. 402-433.
Orlando, C.R., Murthi, B.P. and Ismail, K.”The impact of racial diversity on intermediate and long term performance: the moderating role of environmental context, Strategic Management Journal, 2007, 28, 1213-1233.
Pelled, L.H., “Demographic diversity, conflict and work group outcomes: an intervening process theory”, Organization Science, vol. 7, N°6, November-December 1996.
[1] Durant un an et demi, les consultants du cabinet Goodwill ont comparé la productivité des séniors, des femmes, des travailleurs handicapés et des minorités visibles à celle des autres salariés et analysé la situation de plus de 100.000 salariés et les résultats commerciaux au sein de quatre entreprises (Axa, L’Oréal, Orange, Vinci).
[2] Nous en avons recensé plus de 3000 sur la base de données Ebsco depuis l’an 2000.
[3] C’est le phénomène d’identification au « in-group » qui explique cette insatisfaction liée à la diversité visible, quelle qu’elle soit.
[4] La diversité fonctionnelle du top management n’aboutit toutefois à de la performance que si le processus de décision permet le débat (Korn et al, 1992).
[5] Ce phénomène décrit la tendance qu’ont les individus à se rapprocher de ceux qui leur ressemblent en âge, milieu social, origine ethnique, genre, intérêts, lieu d’habitation, etc. (Davis, 2005).
[6] Précisons qu’il s’agit d’un échantillon représentatif de l’ensemble des réponses faites par les entreprises du panel.
